PDCAとは|実践するメリット・サービス向上と売上アップにつながるポイント

工業製品の生産業務の現場で、業務を継続的に改善するために用いられてきた手法の1つに「PDCA」があります。現在、PDCAはプロジェクトをスムーズに進行させるために欠かせない手法として、生産の現場だけではなく経営管理やセールスの世界など、業界や業種の垣根を超えて用いられており、ビジネスの世界に広く浸透しています。

しかしその一方で、最近ではPDCAの考え方が時代に合わなくなってきているといった声も聞こえます。

本記事では、PDCAの考え方の基本から実践例、導入する際の注意点まで、PDCAをうまく現場で活用するためのポイントについて詳しく解説します。

PDCAとは

PDCAとは、Plan(計画)・Do(実行)・Check(評価)・Action(改善)の頭文字を取ったものです。別名「PDCAサイクル」ともいわれ、この4つのポイントを繰り返し行うことで継続的に業務の改善を促す手法です。

PDCAの考え方が誕生したのは1950年代のアメリカで、当時品質管理研究を行っていた統計学者のウィリアム・エドワーズ・デミング博士とウォルター・シューハート博士によって提唱されたものです。

PDCAの核となる4つのポイントについて解説していきます。

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Plan(計画)

最初のポイントである「Plan(計画)」は、その名が表す通り、プロジェクトの目標を設定し、それを遂行するために必要な実行計画の立案作業を指します。

PDCAにおける計画の特徴的な点は、なぜそのような目標を立てるのか、そのために必要な実行計画はどのような論理に基づいて組み立てられているのかについて、明確な理由と説明が求められる点にあります。

そのためPDCAの手法に基づいて計画を立てる場合には、「いつ(When)」「どこで(Where)」「誰が(Who)」「何を(What)」「なぜ(Why)」「どのように(How)」「いくらで(How much)」という「5W2H」のに基づいて骨格を作り、具体的な数値を含めた目標を設定する必要があります。

Do(実行)

「Do(実行)」とは、第一ステップであるPlanの段階で立てられた計画を実行に移す段階のことを指します。

PDCAにおける実行は、やるべきことを項目別に洗い出し、完遂するまでに要する具体的な時間などを弾き出してそれに基づいて遂行していきます。

Check(評価)

「Check(評価)」は、実行した内容の検証過程を指します。

PDCAでは、計画がうまく遂行できた場合にはどういった点が成功のカギになったのか、逆に計画通りに実行できなかった場合には、どこに失敗の原因があったのか要因分析を行います。

特にプロジェクトの進行がうまくできなかった場合に、入念な要因分析を行うことが必要とされています。

Action(改善)

「Action(改善)」は、評価の過程で行った要因分析を受け、その改善に向けての対策を具体的に検討していく作業を指します。

評価の中で「良かった」と評価されたポイントについては、継続的に今後のプロジェクトに反映させていくためにはどうすべきかを考え、次の計画へつなげていき、悪かった部分に対しては具体的な改善策を立て、実行します。

PDCAはもう古い?OODAとは

半世紀以上に渡ってビジネスの世界で広く用いられてきたPDCAの手法ですが、近年、それに変わる考え方として「OODA」という手法が広がりを見せています。OODAはObserve(観察)、Orient(状況判断、方針決定)、Decide(意思決定)、Act(行動)の頭文字を取ったものです。

  • Observe(観察)
    プロジェクトリーダーなどがオブザーバー(観察者)となって情報を収集し、集めた情報を元に従来の品質管理の方法などを検証し、問題の発見やデータ収集を行う作業を指します。
  • Orient(状況判断、方針決定)
    観察作業で浮かび上がってきたプロジェクトの状況分析を元に、具体的に今後の方針を策定するプロセスを指します。
  • Decide(意思決定)
    状況判断において定まった方針に対し、その方針を遂行するために必要な具体的な戦略や行動を決定する作業を指します。
  • Act(行動)
    意思決定において策定された作業計画を、具体的に遂行するためにアクションを起こす作業を指します。

PDCAが統計学者によって発案されたのに対し、OODAはアメリカ空軍の大佐によって提唱されました。OODAにおいては、観察と状況判断が特に重要視されます。

戦場は、現状を冷静に観察して的確な状況判断をスピーディーに下さなければ命に関わる現場です。OODAはそうした緊迫した現場で誕生した手法であり、PDCAが実際の作業よりもむしろスムーズに作業を進行させるためのプロセスを重視しているのに対し、OODAは現場の観察を通じた迅速な判断、実行を重視しています。

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PDCAを回す3つのメリット

ビジネスの現場でPDCAの手法を導入すると、具体的にどのようなメリットがあるのでしょうか。

続いて、3つの代表的なメリットを紹介します。

1. 目標・やることが明確になる

チームでプロジェクトをスムーズに進行させるためには、目標を掲げ、チーム全員の目指すべき道を明確にして意思の統一を図る必要があります。

PDCAのPlan(計画)において数値目標を含めたプロジェクトのゴールを明確にすることで、チームとして取り組むべきこと、各個人が取り組むべきことが具体化されて作業の無駄を減らせるほか、モチベーションの維持にもつながることが導入の大きなメリットの1つです。

2. 行動が明確になり、集中しやすい

PDCAにおける目標設定は、数値が盛り込まれているほか、「5W2H」の項目に落とし込んで具体的な行動計画まで含めて立案されるため、上記で述べた通り、プロジェクトが動き出した時にいつまでに、どのくらいの量を、誰が行うのかといった各人の「やるべきこと」「いつまでにやるのか」「そのために何をすべきか」が明確になっています。

それにより、無駄な作業がなくなるだけではなく、チーム全体の作業に対する集中力が高まり、結果として生産性の向上に繋がります

3. 課題がわかりやすい

PDCAの手法を用いて作られる目標や計画は、具体的な行動レベルにまで落とし込まれて立案されます。そのため実際にプロジェクトが動き出して問題点が浮上した場合、アクションプランと現状を照らし合わせるだけでどこに課題があったのか、計画とずれている点はないか、改善が必要なのはどのような点かを明確にあぶりだすことが可能です。

その結果、課題の明確化だけではなく、課題の改善策に関する具体案を迅速に立てることができます。

なぜPDCAが失敗してしまうのか

PDCAに続いてOODAという新たな手法が誕生したように、PDCAに関しては一部の専門家の間からは「時代に合わなくなってきている」といった声も聞かれます。

その一因となっているのが、実際のビジネスの現場における失敗例の多さです。

そこでPDCAを導入して失敗する現場では、何がその要因となっているのかを、Plan(計画)・Do(実行)・Check(評価)・Action(改善)別に検証します。

失敗要因1. 仮説の立て方

PDCAを導入するメリットを検証すると、最初のPlan(計画)がキーポイントであり、ここで立案された計画がその後のすべての行程に影響を与えることがわかります。

PDCAを導入してうまくいかなかった場合の失敗要因の中でもっとも大きな割合を占めるのが、計画段階での仮説の立て方の甘さです。

仮説の立て方を失敗する要因としては、次のような点が挙げられます。

  • 目標は設定したものの、その達成までの具体的な工程については明確になっていない
  • 現状分析や現状把握を正確にしないままに立案した

仮説は具体的な計画を立てるための基礎となるものです。現状認識や実効性に乏しい仮説は、計画全体に悪影響を及ぼします。

失敗要因2. 計画性のないプランの実行

プロジェクトを成功に導く目標設定と失敗に終わる目標設定の違いは、PDCAにおけるDo(実行)を行うために必要な作業工程がきちんと計画の中に織り込まれ、その上で目標が設定されているか否かによります。

目標というゴールだけを設定しても、無計画なものでは生産性の向上は望めず、業務が進行すればするほど課題が噴出する原因ともなります。

もし、PDCAの手法を用いてプロジェクトがうまく進行しない場合には、具体的な行動計画を伴った目標設定になっているか、計画した目標が高すぎて現実には実行が難しいものになっていないかといった点を検証する必要があります。

失敗要因3. チェックが的確ではない

PDCAを円滑に実行していくためには、最初に目標や行動計画を設定したらそれにこだわり続けるのではなく、実際にプロジェクトが動き出したら必ず定期的にチェックを行い、課題を洗い出す作業が求められます

しかしチェック作業が「だいたいうまくいっている」などと、精神論的なものでは意味がありません。

PDCAにおけるチェック作業は、定量的な視点から結果を判断したり、具体的な数値に落とし込んでより具体的に行う必要があります。

そのため内部チェックだけではなく、目標によっては第三者の目を入れて厳格に行うことが求められます。

失敗要因4. 改善行動が実施されない

チェック作業によってプロジェクトの改善すべき点が明確になっても、それを実践しなければまさに机上の空論となり、PDCAのサイクルはそこで途切れてしまいます。

現実には、課題は明らかになったもののその改善方法がなかなか見出せない場合もあります。そうした場合には、改善の可能性がある方法はすべて試してみて、それでも状況が改善されない場合には課題自体の見直しにも着手する必要があります。

このように状況改善に向けて、たゆまぬ努力で設定した目標や計画に対して実行と検証、再設定を繰り返していくことが、PDCAのサイクルを維持するためには求められます。

PDCAを回す上での効果的なポイント:トヨタ・無印良品での取り組みなどを例に

ビジネスの世界において、PDCA導入の成功例として名前が上がる企業に、トヨタ自動車と「無印良品」ブランドで知られる良品計画があります。

2つの企業におけるPDCAの導入例なども参考にしながら、PDCAを効果的に実践するためのポイントについて解説します。

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ポイント1. 目標と計画を具体的にする

これまで繰り返し指摘してきたように、PDCA を効果的に実践するために最も重要なのは、目標を数値で提示し、計画を具体的に立案する点にあります。

トヨタ方式として知られるトヨタ自動車の場合も、その仕組みの骨格となっているのは、現状を分析して問題点を洗い出した上で、定量化、数値化された指標で示された具体的な目標です。

そしてその目標を実行するためのアクションプランに対しては、効率的な運用と正しい評価に結びつけるために、必ず目標達成期限を設定しているのが特徴です。

こうした現状に則した目標設定と具体的なアクションプランの策定が、PDCAを円滑に回していくために不可欠な要素です。

ポイント2. 計画の実行と記録

いくら完璧な目標やアクションプランを策定しても、それをタイムスケジュール通りに実行しなくては意味がありません。

結果を見てみれば目標が達成できたという場合でも、計画以外のイレギュラーな方法で行ってしまうと、PDCAで求められる検証作業を正しく行うことが不可能になります。すると、PDCAをうまく回すことができなくなってしまいます。

アクションプランに従って進行しているかをチェックするための一つの手段として、綿密な活動記録を残すというやり方があります。

トヨタ方式では計画の実行と記録による検証作業の結果、「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」供給するための方法論である「ジャストインタイム」の導入や、万が一異常が発生した時に、その状態で稼働を続けて不良品を生産し続けないように機械が自動停止する「自働化」などが採用され、効率的な生産活動を達成しています。

ポイント3. マニュアルを共有化し、常に改善

良品計画では現状分析の結果として、「スタッフそれぞれのノウハウが共有されておらず、業務品質にムラが出ている」という仮説が立てられました。

そこでその問題点を改善するためにPDCAを導入し、「優れたノウハウをすべてのスタッフが共通できるようにするという」目標を立て、職種ごとの業務内容をマニュアル化しました。

そしてスタッフはそのマニュアルの内容に沿って業務を行うことで目標を実行し、その上でマニュアル通りに業務が進んでいるのか評価を行いました。

このようにマニュアル通りに業務を遂行する中で、それぞれのスタッフが感じた課題をさらに全員で共有して改善を重ね、PDCAを潤滑に回していくことに成功しました。

良品計画ではこのようなPDCAを同時進行でいくつも稼働させながらマニュアルの完成度を高めたことで、6年間で売り上げ1.5倍増を達成したようです。

ポイント4. 意思決定は共通認識のあるメンバーで

PDCAの失敗事例として意外と多いものに、PDCAの進行に不要な部分までCheck(評価)を行ってしまい、せっかくの評価が効果的なAction(改善)に結びつかないというケースです。

こうしたケースには、意思決定者に決裁者(クライアントの上長)などを含めてしまうという例があります。立場上、優先事項の認識をそろえられない可能性のある人物を、PDCAの途中から意思決定者に加えてしまうと、評価軸が共有できず、正しくCheck(評価)が行えません。

Check(評価)が機能しなければ、その先のAction(改善)においても不具合が起こります。本来ならば見出された改善策にたどりつけないということも十分に起こり得るでしょう。

PDCAを効率的に行い円滑に回していくためには、PDCAの意思決定は共通認識のあるメンバーにより行うべきでしょう。

ポイント5. 一喜一憂せず、切り替えて改善する

PDCAはよく「PDCAサイクル」と表現されると前述しましたが、この「サイクル」という言葉が示すように、PDCAはサイクルを重ねていくことでその完成度を高めていく性質のものです。

ところがその点が十分に理解されず、1回目の施策で数字が落ちてしまうとプロジェクト自体が失敗とみなされてしまう場合があります。

しかしそれではせっかく浮かび上がった問題点や改善方法を次につなぐことができず、PDCAを回していくことはできません。

トヨタ方式では、PDCAを何度も回すことにより技術者、管理者、ライン労働者が協力した「改善提案」が行われてきました。こうした案を現場で取り入れることで、24時間365日対応のカスタマーサポートの実現など、目に見える形で成果を出していきました。

PDCAを回して売上の向上や接客の改善に取り組む

PDCAの特徴は、まず絶対的な計画を立ててから実行に移していくという点にあります。

PDCAと呼ばれる一つながりの工程は、一度終えて完了ではなく、何度も回すことでその効果をより高めていくことが定石です。

成果が出るまでにある程度時間を要する側面があり、スピード感が重要視されるようになったビジネスの世界において、時代に合わなくなったと指摘される要因ともなっています。

しかしトヨタ自動車や良品計画のように、時代に則したビジネスモデルを展開する一方で、じっくりとPDCAに取り組むことで企業体質の強化につなげている企業があります。自社のビジネスモデルに合った形でPDCAを上手に活用することが、売上の向上やサービスの改善につながっていくでしょう。

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